Nur wer Ziele hat, will sie auch erreichen

Mit OKRs Mitarbeiter motivieren und eine moderne Kommunikationskultur im Unternehmen etablieren.

Wie stark setzen sich Mitarbeiter für ihr Unternehmen ein? Ein entscheidender Faktor dafür ist das Zusammenspiel aus Bewusstsein und Verantwortung für die eigenen Ziele. Was zunächst banal klingt, bleibt in vielen Unternehmen allerdings unbeachtet: Die meisten Mitarbeiter, vom Werker bis zum IT-Leiter, sind nicht zuletzt durch moderne Kommunikations-Tools einer ständigen Flut von Aufgaben ausgesetzt, die zu überblicken und sinnvoll zu priorisieren nur schwer möglich ist.

Für fokussierte und damit motivierende Arbeit fehlt es Mitarbeitern häufig an zwei entscheidenden Informationen:

  1. Welches Ziel verfolge ich mit meiner aktuellen Aufgabe?
  2. Welcher Fortschritt wird dadurch erreicht?

Eine Möglichkeit diesem Problem zu begegnen ist es, ständige Transparenz zu genau diesen Fragen zu schaffen. Und zwar mithilfe von allgemein einsehbaren Dashboards, auf denen so genannte OKRs definiert sind: Objectives and Key Results.

Trendthema agiles Management

Hinter dem Begriff OKR versteckt sich eine agile Management-Methode, die viele der amerikanischen Big Player seit Jahren vorantreibt und die mittlerweile auch in Deutschland immer mehr Beachtung findet. Viele Verfechter gehen sogar so weit, dass sie darin einen tragenden Grundpfeiler im anhaltenden Erfolg von Google, Intel und vielen anderen sehen.

Das so genannte Objective ist ein qualitatives Ziel, das ein ganzer Betrieb oder eine Abteilung für sich definiert. Dies könnte zum Beispiel eine Leistungssteigerung in einem bestimmten Handlungsbereich sein. Der Sinn des Objectives muss für alle Beteiligten erkennbar, es sollte allerdings nicht direkt messbar sein.  

Konkret und messbar sind die Key Results, von denen jeweils drei einem Objective zugeordnet sind. Sie definieren klar die Kriterien, um das aufgestellte Ziel zu erreichen und können auf allem basieren, was messbar ist: zum Beispiel Wachstum, Umsatz, Beteiligung oder Leistung.

Kerngedanke des Ansatzes ist es, die Potenziale zu heben, die sich hinter der Haltung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit verbergen: Sind Mitarbeiter über aktuelle Ziele und den Weg dahin informiert, verleiht das jedem ihrer Handlungsschritte mehr Sinn. Und zwar auch deshalb, weil mit gemeinsam aufgestellten Zielen eine Fokussierung einhergeht, die bei der ständigen Aufgabenflut unbedingt nötig ist. Dieser Fokus weg von Nicht-Zielen und unwichtigen Aufgaben nimmt Mitarbeitern nicht nur effektiv Arbeit ab, sondern verringert Stressfaktoren immens.

Beispiel und Umsetzung

Das Bild unten zeigt, wie ein gutes OKR-Dashboard schematisch funktioniert. Es werden die Objectives kurz ausformuliert, die dazugehörigen Key Results aufgelistet, und pro Key Result der aktuelle Fortschritt dokumentiert, der dann oben zu einem Gesamtfortschritt aggregiert wird.

Ein OKR-Dashboard mit typischen Logistik-Zielen.
Ein Beispielboard: Dieses OKR zeigt typische Logistik-Ziele, ist aber zum Beispiel genauso auf Fertigungs-Cases übertragbar. Quelle: Peakboard GmbH

Objectives müssen für einen festgelegten Zeitrahmen definiert sein, damit sie als klares Ziel aufgenommen werden – wie im Beispiel oben zu sehen, können die Deadlines untereinander auch variieren. Die dazugehörigen Key Results sollten ehrgeizig, also nicht einfach zu erreichen sein, aber trotzdem nicht in einem Bereich, der den Mitarbeitern utopisch erscheint und sie demotiviert. Die Theorie sagt, dass Key Results mit einer angemessenen Höhe am Ende des Zeitraums zu einem Anteil von ca. 60-80 Prozent erreicht werden sollten, um eine maximale Motivation zu erreichen.

Fokus, Motivation, Effizienz

Hat ein Team ein OKR angesetzt, darf es die formulierten Ziele allerdings nicht in der Schublade verschwinden lassen und erst nach dem festgelegten Zeitrahmen prüfen, ob sie erfolgreich waren. Die aufgestellten Key Results müssen in regelmäßigen Feedbackgesprächen reflektiert werden: Die Teammitglieder analysieren dann gemeinsam, wo sie im Verhältnis zu ihren Zielen stehen, woran tatsächlicher oder ausgebliebener Fortschritt festzumachen ist und was sie gegebenenfalls anpassen müssen. Auf diese Weise alle Mitarbeiter in strategische Aufgaben einzubinden, ist auch eine Botschaft der Wertschätzung und des Vertrauens an die Belegschaft, die als weiterer Motivationsfaktor wirkt.

Diese Kombination aus festgeschriebenen Zielen und selbstverantwortlich organisierten Iterationen macht die Agilität und damit eine wichtige Stärke von OKRs aus.

Das Gegenteil einer To-Do-Liste

Es gibt aber auch gängige Fehler, die OKRs scheitern lassen können: Vermeiden Sie zum Beispiel zu viele und zu fein aufgegliederte OKRs. Das führt schnell dazu, dass alte Probleme der zu vielen und zu unwichtigen Aufgaben wiederkehren und der nötige Fokus verloren geht. Es ist außerdem nicht ratsam, konkrete Handlungsanweisungen in die aufgestellten Key-Results aufzunehmen. Damit verliert die Methode ihren Charakter, der Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung und Motivation verhilft und Ihr OKR wird schnell wieder zu einer altmodischen To-Do-Liste.

Vermeiden Sie es auch unbedingt, Bezahlung an OKRs zu binden. Gerade im Zuge laufender Anpassungen führt das zwangsläufig dazu, dass Mitarbeiter sich im wahrsten Sinne des Wortes selbst in die Tasche lügen. Das eigentliche Ziel, nämlich ein Gefühl für Sinn, Fortschritt und Erfolg der eigenen Arbeit zu entwickeln, geht damit verloren. Stattdessen muss es das Ziel sein, OKRs so zu etablieren, dass in der Mitarbeiterschaft ein so starkes Commitment entsteht, dass sich Leistungssteigerung einstellt, die vielleicht mittel- oder langfristig genug Anlässe gibt, Mitarbeitern eine Gehaltserhöhung zu gewährleisten.

Moderne Kommunikationskultur

Der letzte entscheidende Aspekt für erfolgreiche OKRs ist die klare Kommunikation der Ziele und das öffentliche Tracking des Fortschritts gegenüber der kompletten Mitarbeiterschaft – idealerweise auf elektronischem Weg direkt im Lager oder der Fertigung. Dazu gehört auch, dass alle Datenquellen, die den Fortschritt abbilden, ständig live auf den jeweiligen Boards angebunden sind.

Damit rückt der Fortschritt Ihres Unternehmens in den öffentlichen Fokus und gibt Mitarbeitern ein Gefühl für die Wirksamkeit der eigenen Arbeit und für den Gesamtfortschritt des Teams. Das gibt allen Beteiligten Anlass und eine Gesprächsgrundlage dafür, sich sowohl informell über Unternehmensziele auszutauschen als auch sich in den jeweiligen Feedbackgesprächen sinnvoll einzubringen.

Die damit verbundene Kommunikationskultur hebt Potentiale in der gesamten Mitarbeiterschaft und macht es für jede Branche, Firmengröße und Abteilung möglich, mit bestehenden Ressourcen in allen wertschöpfenden Prozessen mehr zu erreichen.

Patrick Theobald, CTO und Gründer des Stuttgarter Start-ups Peakboard.
Patrick Theobald, CTO und Gründer des Stuttgarter Start-ups Peakboard. Bildquelle: Peakboard

Der Autor: Patrick Theobald

Patrick Theobald ist CTO und Gründer des Stuttgarter Start-ups Peakboard. Das Unternehmen bietet Technologie zur Echtzeitvisualisierung von Prozessdaten, die in Produktion, Logistik, Verwaltung und am Point of Sale zum Einsatz kommt. Nach seinem Physikstudium spezialisierte er sich als Entwickler auf die Industrieanwendungen von SAP und Microsoft und gründete 2004 die Theobald Software GmbH, heute Weltmarktführer im Bereich SAP-Schnittstellensoftware. Seit 2016 setzt er als Ideengeber, technischer Kopf und Geschäftsführer von Peakboard seine Vision um, Prozesse in Unternehmen dezentral und agil zu visualisieren.